例如如果文化变革有好的想法

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但在员工看来尽管该项目已经如火如荼地进行但似乎没有什么重大事情发生。经验表明当冲突被抑制或不发生时文化项目的效果就达不到预期。如果公司没有发生根本性的变化与该项目相关的管理者和员工的期望将会落空。 但措施仍然微不足道就会出现这种情况。这些措施使新的内部价值观在走廊的海报上或作为屏幕保护程序变得透明而无需经过协商。这同样适用于解释或培训组织应。

同如何找到其新身份的培训课程。员工们认为这些措施是强加的即使他们中的一些人提出了这些想法。因此此类项目经常会失败并导致员工感到极大 电报号码数据 挫败感。后果之一是管理者和员工将对任何未来的文化项目更加怀疑。新扫帚扫得很好但旧扫帚会反击因此老板们应该意识到文化项目中的冲突是完全正常的也是一个好兆头。最终企业文化的特点是非常抵制变革。否则他们不会在较长时间内为经理和员工提供必要的指导。



这意味着如果你真的想改变一种企业文化你就必须应对这些惯性力量。这反过来只会成功带着情感带着不同的意见具有高水平的参与和可以摩擦的具体行为即建设性冲突。罗克斯穆默特目前的人力资源小组表明德国公司在建立冲突和认可文化方面尤其存在问题。这往往意味着项目团队与现有直线组织之间或新旧文化行为之间出现的冲突既没有得到直接解决也没有得到建设性的处理。相反旧文化的代表经常寻找内部盟友他。